风与时间 复制
大家都排着队站在路边，表情麻木，等着生活的车轮把自己碾的支离破碎．
日志
Gambling in Macau
澳门博彩业
Betting on growth
“赌”定增长 （陈继龙 编译）
Jan 25th 2007 | MACAU
From The Economist print edition
Las Vegas has been dethroned as the world's biggest casino centre
拉斯维加斯已不再是世界最大的博彩中心
IT IS a typical Friday evening in Macau and three women are singing on stage at the Las Vegas Sands Casino in front of an audience of thousands. But no one is listening. Everyone is jammed around the 800 tables, focused on the flip of cards, the spin of the roulette[1] wheel or the roll of dice. Opened in May 2004 with 360 tables, the casino has been expanding ever since and is now the largest under one roof in the world. It is just one of many new casinos in Macau. In September another Las Vegas operator, Steve Wynn, opened a casino aimed at a slightly wealthier clientele[2]; it was followed in October by the Galaxy, intended for a less affluent crowd. （1）According to figures released this week, Macau's gambling receipts increased by 22% in 2006 to reach 55.9 billion patacas (＄6.95 billion), placing Macau just ahead of the Las Vegas strip, previously the global leader.
这是澳门一个普通的星期五夜晚，三个女人在拉斯维加斯金沙娱乐城（Las Vegas Sands Casino）的舞台上唱着歌。台下的观众成千上万，但没人在听，所有人都挤在800张赌台的周围，目不转睛地盯着翻开的纸牌、旋转的轮盘或者滚动的骰子。这家娱乐城在2004年5月开业伊始仅有360张赌台，后来不断扩增，现已成为全球最大的一间赌场。这只是澳门众多新开的赌场之一。9月，拉斯维加斯运营商斯蒂夫?永利（Steve Wynn）在澳门开办了一家赌场，主要面向中端赌客。随后在10月，银河娱乐公司（Galaxy）也开办了一间，目标锁定为那些低端赌客。根据本周公布的数字，2006年澳门博彩业收入增长22%，达到559亿澳门元（69.5亿美元），澳门也因此超越拉斯维加斯大道（Las Vegas strip）成为全球博彩业先锋。
The customers, primarily from mainland China but also from Hong Kong and South-East Asia, show some clear preferences. They like clean, new facilities: the no-smoking room at the Sands is overflowing. They like to take part, not just watch: Macau has only half as many visitors as Las Vegas. They also like to shop and eat well. In the lobby of the Wynn Casino there is a long queue at the Louis Vuitton store (its bags are said to bring luck) and the elegant Chinese restaurant is full.
赌客主要来自中国内地，也有香港人和东南亚人。他们都有某些明显的偏爱，比如喜欢干净的新赌博场地（金沙娱乐城的禁烟区就人满为患），喜欢参赌而不是光看（在澳门，光看不赌的人要比拉斯维加斯少一半），还喜欢购物和大吃大喝。在永利娱乐城（Wynn Casino）大厅，LV专卖店（据说它的包能带来好运）里买东西的人排成了长龙，优雅的中国餐馆也是顾客盈门。
All of this is bad news for Macau's old casinos. Until 2002, gambling was the monopoly of Stanley Ho, a politically connected Hong Kong tycoon who continues to dominate the market with 17 casinos. （2）But at the Palace, a floating casino in an ideal spot near the ferry from Hong Kong, the carpet is worn, the grimy dining room is empty and on the gambling floors upstairs there is not a single punter[3]. Not far away at the Lucky Dragon, a casino Mr Ho carved out of an office building in 2005 to compete with the new arrivals from Las Vegas, a few people sit listlessly on stools around an electronic roulette wheel.
对于澳门老的赌场来说，这一切都是坏消息。2002年以前，博彩业一直都处于赌业大亨何鸿燊（Stanley Ho）的垄断之下。此人生于香港，与政界关系密切，如今仍携17家赌场独霸澳门博彩市场。皇宫娱乐城（Palace）坐落在一个渡轮码头附近（从香港来的赌客就从这里进入澳门），是一家流动娱乐城，地理位置十分理想。眼下那里地毯已经破旧不堪，空荡荡的餐厅脏兮兮的，赌场上连个人影儿都见不着。离皇宫娱乐城不远处是幸运一条龙娱乐城（Lucky Dragon Casino），是何鸿燊在2005年将一座写字楼改造而成的，以对抗拉斯维加斯来的新对手。这里如今只有寥寥几人无精打采地围坐在一张电子轮盘赌台旁。
Mr Ho is no fool. His business model is already changing. A vast casino, the Grand Lisboa, is taking shape behind his current Lisboa flagship. Star Cruises, the world's third-largest cruise line, said on January 22nd that Mr Ho had purchased a large stake and that it would build a big new casino in Macau. And MGM, another big Las Vegas operator, has almost completed its own vast new casino with its local partner, Mr Ho's daughter Pansy.
何鸿燊并不笨，已经着手改变经营模式。在他现下的葡京旗舰店（Lisboa flagship）后一座名为豪华葡京（Grand Lisboa）的超大型赌场即将竣工。1月22日，全球第三大游艇公司“丽星邮轮”（Star Cruises）称，何鸿燊已经买下一大块地皮，打算在澳门兴建一个大型的新赌场。拉斯维加斯另一家大型运营商美高梅（MGM）也在当地人、何鸿燊之女何超琼（Pansy）的合作下，即将建成自己旗下的一个超大型赌场。
Meanwhile, Mr Wynn will double the size of his casino in July. A bigger Galaxy has already begun to take shape on Macau's shoreline. Then there is the Venetian, a ＄2 billion Las Vegas Sands project. （3）As well as a vast casino, it will include a 15,000-seat arena, a convention centre, a shopping mall with 190 stores (and 160 more on the way), and 12 hotels arranged along a Venice-style canal. Other new casinos are on the drawing board, too.
与此同时，永利将于7月份把他的娱乐城规模加大一倍。在澳门滨海地区，一座更大的银河娱乐城也已渐趋完工。此外还有拉斯维加斯金沙公司投资20亿美元的威尼斯人（Venetian）建设项目。“威尼斯人”也是一座超大型娱乐城，建成之后，1.5万张座位的表演场地、会议中心、190家门店（还有160家尚在洽谈中）的大型购物中心以及沿一条威尼斯式运河建造的12间旅馆等等将一应俱全。其他的新娱乐城也正在酝酿筹划之中。
The number of visitors to Macau has grown from 10m in 2003 to 22m in 2006 and Goldman Sachs, an investment bank, estimates the number will reach 45m by 2009. Yet the boom has put pressure on wages and new competition is coming from Singapore and perhaps from Hong Kong. （4）Fragile balance sheets and heavy investment demands prompted Standard & Poor's, a rating agency, to place negative credit outlooks on Sands in May and Galaxy in December. （5）Any other industry would worry, but casinos are not for the nervous. “We describe this as spitting on the floor,” says William Weidner, Sands's president. “You can't miss.”
从2003年到2006年，访澳游客数量已经从1000万人次增至2200万人次。据高盛投资银行（Goldman Sachs）估计，到2009年这一数字将达到4500万。然而，发展迅猛也引发了薪酬问题（何鸿燊曾指责金沙赌场采用高薪挖走了他许多技术熟练的赌场员工。——译者按），而且澳门还正面临新加坡（也许还有香港）的竞争。考虑到不堪一击的资产负债情况和巨大的投资需求，客户信贷评估公司标准普日（Standard&Poor’s）先后于去年5月和12月将金沙和银河两家娱乐城的信用级别评为“不良”（negative）。其它任何一个行业都会为此感到紧张不安，但博彩业不会。金沙集团总裁威廉?怀德说：“我们觉得这就像往地上吐唾沫一样，（地面总会沾上唾沫的），谁也躲不了。”
[QUIZ]
英译汉（将划线部分英文翻译成中文）：
[NOTES](OXFORD)
1. roulette n. [U] gambling game in which a small ball falls at random into one of the numbered compartments on a revolving wheel 轮盘赌: play roulette 玩轮盘赌 * [attrib 作定语] a roulette wheel 轮盘赌具上的轮盘.
2. clientele n. 1 customers or clients as a group 顾客, 委托人（总称）: an international clientele 国际顾客. 2 patrons of a theatre, restaurant, etc （剧院、 饭馆等的）顾客.
3. punter n. (Brit) (a) person who punts (punt 3 1, 2) 对庄家或赛马下赌注的人; 搞股票投机的人. (b) (infml derog 口, 贬) foolish or unthinking person who can be persuaded to buy goods or services of poor quality 冤大头: You can write what you like, as long as it keeps the punters happy. 你可以想怎麽写就怎麽写, 只要能让那些花冤枉钱的人高兴就行. * Your average punter (ie The ordinary uncultured person) does not go to the opera. 一般没什麽文化的人是不会去看歌剧的.
现在谈论星巴克似乎是很时髦的一件事，那么星巴克热闹背后的门道在哪里呢？让我们来为你揭开霍华德?舒尔茨的发家秘史。
在美国，每一个小镇都有一家咖啡店。在大城市就更不用说了。纽约和西雅图的每一条街上你都可以找到一家。然而，这不是要点，要点在于你走进咖啡店之后，你可以找到的东西五花八门，有三明治、冰淇淋、热狗、薄煎饼、松饼、汉堡，有早餐、午餐、晚餐，当然也还有咖啡。有一天霍华德?舒尔茨坐在西雅图的一家咖啡厅里，忽发奇想：如果我要是开一家专卖咖啡的店来和这样的咖啡让竞争，那一定可以在卖咖啡这个单项上拿到冠军。对极了！他找到了他可以成为领导者的地方。十五年过去了，星巴克被2002年9月的《商业周刊》列入了全球100大品牌之一。
霍华德的故事启发了一位叫做佛瑞德?德路卡的人。佛瑞德想：既然你可以通过成为卖咖啡的领导者而发财，我为什么不能如法炮制呢？这位仁兄从此开了一家三明治专卖店，只卖潜水艇三明治（SubmarineSandwich）。这就是Subway的故事，他通过聚焦成为三明治类别中的领导者也大发利市。1994年，佛瑞得被迫要在法庭上公布他个人的纯收入，结果还真令不少人眼红。1990年，赚进2700万美元；1991年，3200万美元；1992年，4200万美元；1993年，5400万美元；1994年，6000万美元。不知这串数字能否激励你奋起而行，注意：首先要找到你可以成为领导者的地方，然后是义无反顾地行动。
2、发展中国家与生俱来的优势
你也许发现了，这种方法非常有利于后进者。这也是广大的发展中国家与生俱来的优势与机会。优势是你没有先行者雍肿的包袱，你可以藉由凝聚焦点，在大企业的某个环节中取得优势而成功。格兰仕就是一个好例子。通过集中从而取得微波炉领域中的主导地位，可惜格兰仕忘其成功之道，又以格兰仕品牌进入空调领域，这真是一个糟糕的战略。空调领域已有格力凝聚了焦点。目前看来，格力似乎找到了他可以成为领导者的地方，那就是做个空调方面的专家——中国家电的出路正在这里，不是要你像美国的咖啡店一样，大而全系列供应，而是要学习星巴克与(Subway)一样，聚焦到你可以成为领导者的地方，奋力前进。
创维退出电脑行业后，将是中国最有前途的彩电品牌。现在有一种流行的论调是：中国企业缺乏核心技术，不可能成为世界领导者。这是一种似是而非的“看法”。不明白营销的本质是一场心智之战，而非产品战与技术战。当你取得市场主导地位之后，消费者自然会“认为”你的技术就是一流。通用汽车的技术人员写成的《晴日又见通用汽车》一书中说出了一个鲜为人知的事实，在通用汽车的历史上，只有1939年和1949年有过两次技术上的革新，其它所有的汽车革新技术都是福特与克莱斯勒的贡献。技术落伍的通用影响了他的领导地位吗？答案是当你成为领导者之后，你自然就有利润去发展技术，也最有钱去建立起消费者对“技术”的认知。十年前诺基亚有引领全球的通信技术吗？别扯了，说芬兰加工海洋鱼的技术还凑合。
事实上，诺基亚是一个老态龙钟的恐龙企业。又是造纸，又是橡胶还有电脑，当然也有手机，是奥力拉看出了诺基亚的病根所在——没有一个行业可以领为领导者。
这样，当他出任总裁后，就开始凝聚焦点，确立了要成为领导者的单个领域——移动电话。今天，有谁还会质疑诺基亚的新技术呢？通过收缩战线，凝聚焦点，诺基亚只用了十年时间就成了欧洲第一，世界第六大品牌。（见《商业周刊》2002年9月期，全球100大品牌排行）一举超越了欧洲的老牌公司如西门子及石油大亨BP公司。发展中国家就从诺基亚的神奇崛起中学习到更多才行。毕竟通用电气公司是不可能做一个只做灯泡的公司，这是领先者的包袱，正是后进者的优势，很遗憾，能充分看出并利用好这一优势的企业并不多见。
马太效应
《新约·马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应。
看看我们周围，可以发现许多马太效应的例子。朋友多的人会借助频繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人会一直孤独下去。金钱方面更是如此，即使投资回报率相同，一个比别人投资多10倍的人，收益也多10倍。这是个赢家通吃的社会，善用马太效应，赢家就是你。对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被“两只表”弄得无所适从，心力交瘁，不知自己该信仰哪一个，还有人在环境、他人的压力下，违心地选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个人（或这个企业）无所适从。手表定理所指的另一层含义还在于：每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
不值得定律
不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忽。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。1、价值观。只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。3、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特征，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；这样才能激发职工的热情。
彼得原理
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得研究晋升现象得出的结论。在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业机制，建立科学、合理的人员选聘机制、奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停升职，但与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
零和游戏原理
当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0。
这正是“零和游戏”的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”场。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺。但20世纪，“零和游戏”观念逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但这要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。
华盛顿合作规律
华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，但有时又比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。目前国内大多数行业的管理制度都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。邦尼人力定律：1个人一分钟可以挖一个洞，60个人一秒钟却挖不了一个洞。合作是一个问题，如何合作也是一个问题。
公司的员工意见沟通系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。本公司的员工也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。
1．员工协调会议
早在20年前，迪特尼公司就开始试行员工协调会议，这是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的协调会议为标准的双向意见沟通系统。
在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转交给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
要将迪特尼公司12 000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。
同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通，公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。为配合这一计划实行，公司还特别制定了一些奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。
如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。
2．主管汇报
对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。
3．员工大会
员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。
这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。
迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢?
在80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以10％以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3％，流动率低于12％，在同行业最低。
许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。
利特尔埃弗夏普公司有2 000万美元财产，1963年1月26日，它的第一批不锈钢刀片价格是每5只79美元，以希克“克朗加号”标签，在纽约市场和11个西部州出售。“我们的生产量很大，”公司董事长小帕特里克?J?弗劳利说，“我们已经发货。”1962年的销售额只有2 450万美元，而吉列公司的销售额却有2．76亿美元。看不出它会是吉列公司难以对付的竞争对手，但是另一个出来进行不锈钢刀片探险的是菲利普?莫里斯公司的美国安全剃须刀部，它计划在早春季节介绍它的化身：不锈钢刀片。“它将使我们打进双刃刀片市场，我们以前还从来没有进去过，我们期待着巨大的成功。”公司总裁发表了这样的宣言。
那么吉列公司的不锈钢刀片往哪儿放呢?吉列公司的竞争对手为什么会有这种机会?布恩?格罗斯这位公司总裁毫不妥协地说；“我们无意改变计划。”工艺方面的原因，尤其是在需要大量生产不锈钢刀片时所遇到的困难，造成了吉列公司迟迟不能推出不锈钢刀片。例如公司宣称，与碳素钢刀片比较起来，要生产出合格的刀刃，不锈钢的硬度大，因此不合格率可能要高得多。
吉尔伯特董事长承认，那时公司特别不愿意推出不锈钢刀片：“我们生产不锈钢刀片基本上只是一种反应，当其他公司生产这种产品的时候，我们也得生产，但是我们本来不打算这么做。”有这种愚蠢的想法，一部分原因是担心尽管吉列公司的不锈钢刀片定价比公司其他刀片高，但每只刀片的使用寿命大大增加，顾客每刮一次胡子所需成本就少――购买刀片的数量大大减少――从而使吉列的利润下降。公司尤其担心利润很大的高级蓝色刀片会受到不利影响，即销售量会被夺走。
吉列公司对形势的分析，除了考虑到在开始大量生产新刀片时遇到的生产和技术问题外，还有三个考虑：①吉列不锈钢刀片的成本和它可能卖出的价格；②刀片的耐用性；③最喜欢不锈钢刀片的顾客种类。
这些原因最终减少了吉列公司开始生产自己的不锈钢刀片时存在的担心和犹豫。然而，仍然有不少未知原因使得吉列公司在它的竞争对手具有挑战意味地把产品打入市场数月之后才推出自己的产品。
1963年秋天，在埃弗夏普刀片和美国安全剃须刀出现整整6个月之后，吉列公司才在市场上销售自己的不锈钢刀片。销售不锈钢刀片的决定一作出，吉列就采取大胆措施争取顾客，公司9月初先在纽约和费城市场上出售产品，到10月份，产品在全国范围内的50多万个零售商店都有销售，刀片的价格具有竞争性，6只刀片89美元。
吉列公司投资400万美元用于新产品的广告和推销活动，其中的80％费用来自其他刀片，显然主要是来自高级蓝色刀片，吉列公司昔日对这种产品的推销花费也最多。由于是靠市场开发市场，广告活动包括采取集中电视现场广告的方式。不久就形成了由吉列赞助的传统的电视广告节目，包括世界连续节目拳击周，美国橄榄球联赛、世界体育及玫瑰滚木球戏。
这里我们要研究一下市场占有率的重要性。市场占有率是公司应该尽心竭力保护和保持的对象。虽说减少几个百分点一般并不显得至关重要，特别是当销售额和利润仍然维持在令人满意的水平的时候，更是如此。但是如果市场占有率减少了就意味着顾客向竞争者方面转移了。要重新获得这部分顾客并非易事，也许永远也不可能。因此，市场占有率十分关键，十分重要。
无论有什么原因，吉列公司在引进不锈钢刀片时耽搁的时间太长这总是事实。因此，给了竞争者们一个可乘之机，使其在刀片市场上获得了一席之地，不然他们是不可能有所收获的；对这么宝贵的市场保护不周，实在可惜。有人可能会辩解说，公司在这一点上确实无过可咎，引进这种新刀片上有点迟疑，但可以认为这是精心安排的一着，目的是让竞争者承担开发新产品的风险，只要它们一成功，吉列公司随后就跟上。
我们可以找到吉列公司延迟推出不锈钢刀片的根源，这就是管理人员办事拖拖拉拉。但是，不愿接受新事物的行为真的可以宽恕吗?对任何企业或组织来说能允许这样吗?不管根源是什么，吉列公司在开发很有前途的剃须工具上甘居下游，这就是错误。吉列公司是刀片行业的佼佼者，在这个问题上理应一马当先，它没能这样做，实属没有正确理解小竞争者开发新产品的热情，也不相信它们会有效地获得成功。但是，在任何行业，当垄断企业愿意处于次要地位，而让其他一些企业发挥创造力的时候……很难说明它的管理是有效的。成功的管理就是善于捕捉时机，迅速作出反应。当然，并不是任何发明创造都能无一例外地成功的。
一般说来，进行一项发明试验哪怕得到的是失败，也总比什么发明创造都不搞，只是眼巴巴地看着别的企业搞发明新产品获得巨大成功从而成为一种竞争优势而无可奈何要强得多。
行业中的垄断企业和成功企业都贪图吃老本，满足于现状，把那些迥然不同的产品或市场营销技术视为对以往技术的破坏并潜伏着对同行业的威胁，因此不值得扶持。垄断企业还有一种强烈的欲望，就是低估竞争者的实力，贬低他们办事的能力：“他们毕竟没有赶上我们的成绩，这证明了他们是二流水平；他们对我们还没有构成威胁。”他们这样悠闲自得地想着，往往会因此而头脑昏昏。与自鸣得意、抱残守缺的庞然大物相比较，那些一时受挫的竞争者常常跃跃欲试，更加愿意承担风险，并且所采取的措施更加灵活机动。
在一定意义上说，吉列公司能认识到错误，并能致力于改正错误，这是值得称道的。1963年秋天终于采取了有决定意义的措施，作出了大胆的市场营销努力。但是在关键时刻一误再误，并且放弃对新产品的开发，让别的公司钻空子，这是严重的市场营销错误，也是没有革新精神的垄断企业经常犯的错误。所有市场营销者都可以从中吸取教训。
